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在線旅游三國殺：去哪兒vs藝龍vs攜程

文旅界 2014.03.10 10:33 閱讀量：63505

口水戰、價格戰、挖角戰背后是中國在線旅游市場邁入高速增長期的市場機會。在線旅游的三大巨頭為了尋找新

　一張288元的門票，在攜程網與同程網的激戰中返現高達283元。

　　在線旅游市場正處于移動格局形成前的井噴期，類似于兩年以前的電子商務市場：巨頭們受價格戰影響巨額虧損，創新模式和創業公司不斷涌現，并在各細分領域蠶食市場。

　　數據顯示，2013年全年門票銷售總收入1300億～1400億元之間，但在線預訂比例只有約2%。這意味著在門票領域在線旅游有著廣泛的增長空間，哪里有市場哪有就有戰爭，同程網在獲取騰訊投資后開始與攜程在門票領域掀起激烈的價格戰。

　　同時，原有的巨頭各自陷入業務瓶頸。起步于20世紀的攜程呼叫中心人數過萬，正在被去哪兒步步逼退，為守住市場不得不犧牲利潤應對藝龍發起的價格戰;去哪兒機票業務出現增長瓶頸，必須尋找新的業務增長點，TTS模式向酒店等其他領域推廣困難重重;而藝龍全力進攻酒店后遭遇各方圍剿深陷價格戰泥潭。

　　口水戰、價格戰、挖角戰背后是中國在線旅游市場邁入高速增長期的市場機會。在線旅游的三大巨頭為了尋找新增長點，不得不把觸角伸向有待開發的新市場，競爭、壟斷與顛覆的故事正反復上演。

　　創新突圍

　　在線旅游第一次的挑戰與顛覆來自于去哪兒。

　　在行業老大攜程和千年老二藝龍存在的長久時間里，幾乎都高度依賴于酒店預訂。但多數人在預訂酒店的時候會同時預訂機票，當時已經涉足機票預訂的攜程面臨一個長期困擾的問題——紙質化機票代理需要高昂的配送費用。

　　2005年成立的去哪兒選擇了一種更輕的模式來發展機票業務——只做綜合了各代理商的比價搜索。當年，各航空公司的機票購買散落在街邊銷售點和小區的代理商手中。任何代理商都要通過中航信的接口來操作業務，中航信相當于官方平臺整合了各航空公司的機票信息。這意味著，各中小代理商只需要一根網線，接通中航信的接口即可開展網上業務。

　　這批中小代理商很快成為了去哪兒的第一批廣告客戶。對他們來說，開個網店在去哪兒上推廣意味著花費2萬～5萬塊錢，找人買套代碼做個網站，派個小妹來自己公司里撥兩個工位出來，再在去哪兒上花一些廣告費，就多了一塊生意收入。由于投入后很快能增加收入，大部分中小代理商躍躍欲試。

　　這種業務發展到后期很快成為去哪兒網與中小代理商的一種博弈。由于機票業務的價格變動頻繁，為了保證消費者在預訂時看到的價格是最終的買入價，去哪兒作為一個搜索引擎不得不使用非常高頻的抓取行為，而代理商的IT建設能力有限，經常網站被抓宕機，去哪兒如果要繼續獲取票價又不得不幫合作伙伴解決這些IT問題。

　　者希博是去哪兒7年的老員工，一年前從機票業務調入酒店部門，任酒店事業部總經理。他是當時這一狀況的親身經歷者：“去哪兒在中途嘗試各種措施來控制宕機情況的發生，最后不得不成為一種博弈，要么損害報價的及時性以致傷害到消費者，要么把壓力轉移給合作伙伴。”

　　2010年7月，去哪兒TTS模式正式上線這個問題才徹底解決。TTS(Total Solution)模式是去哪兒的內部定義，是指提供給中小代理商的一整套技術解決方案，即代理商把查詢、銷售、支付環節都放在去哪兒的平臺系統里。以前消費者通過去哪兒查詢機票價格后，頁面會跳轉到代理商的網站，TTS模式推出后，消費者完成機票的預訂服務只用注冊去哪兒賬號即可完成閉環的交易，改善了買一次機票需要注冊多個網站的使用體驗。

　　至此，去哪兒的商業模式已經從純搜索發生了某種改變。由于TTS模式可以追蹤最后真正成交的訂單量，去哪兒也從CPC(按點擊次數付費)向CPS(按效果付費)模式拓展。

　　但TTS模式從誕生起就伴隨著公司內外部的不斷爭議。其核心是搜索平臺究竟應不應該做閉環交易，這看起來與代理商們存在著某種競爭關系。但為了保護使用體驗和控制交易質量，去哪兒CEO莊辰超依然選擇了此模式。此類爭議一直延續至今，也為后來去哪兒進軍酒店業務腹背受敵埋下伏筆。

　　市場亂戰

　　去哪兒上市之后，在線旅游形成攜程、去哪兒、藝龍三分天下的市場格局。三者之間的關系微妙，當去哪兒把在機票領域做得風生水起的TTS模式推廣向酒店領域，曾經最大的廣告客戶藝龍放棄去哪兒，并與去哪兒陷入在既合作又競爭的微妙關系中。

　　崔廣福出任藝龍CEO后做了一個重大決策：既然機票和度假旅游產品在短期內難以與攜程抗衡，便集中火力攻酒店業務。這與藝龍的大股東Expedia試圖保住藝龍在中國的酒店市場不無關系。

　　去哪兒也選擇了同一領域。早在2012年去哪兒機票業務占領了超過50%的市場份額，是攜程業務量的2倍，但繼續高速增長困難重重。此時，去哪兒一方面拓展國際機票、旅游度假;另一方面，從2012年初開足火力做酒店。

　　相對于已經比較成熟的中高端酒店，去哪兒將目標鎖定在麗江、大理等客棧及中小酒店上。去年年初，者希博去參加大理的酒店推介會發現，參會人數已經大大超過會場容量，很多沒有收到邀請函的老板跟著同開客棧的朋友找上門來。他在鄭州參加的一場推介會，有100家酒店來訪當場簽約60多家酒店。

　　去哪兒與這些IT能力較弱的中小酒店及酒店代理商依舊進行TTS的合作，這招致了崔廣福的不滿，指責去哪兒既當裁判員又當運動員，掀起雙方的口水戰。同時，由于去哪兒CPC價格上漲，藝龍、同程、芒果、騰邦國際等大型OTA集體下架了其在去哪兒網上的酒店產品。藝龍內部人士說：“去哪兒對我來說就是一個流量帶入的廣告合作伙伴，下架只是從商業的層面考慮，貴了就不買了。”

　　但藝龍和去哪兒并未停止合作。去哪兒在做TTS的同時，還嘗試自己做酒店直銷，并與藝龍簽訂了3年合作協議：藝龍把自己買斷的部分酒店庫存分銷給去哪兒，去哪兒同意在2013年7月～12月間，每個季度至少利用這些庫存為其提供45萬間夜預訂量。根據庫存分銷協議，如果去哪兒沒有達到承諾，就需要為藝龍提供每間夜預訂量27元人民幣的補償。

　　就在去哪兒在遞交上市招股說明書的前一天，它收到了一張法院傳票：藝龍就合同糾紛事宜起訴去哪兒網，要求去哪兒網賠償損失高達1.46億元，這相當于去哪兒上市前的累積虧損數——根據IPO招股說明書，去哪兒上市前的累積虧損共1.5億元人民幣。

　　對此，雙方各執一詞：去哪兒認為藝龍沒有對其開放全部庫存而宣告解除合同;藝龍則稱，去哪兒高估了自己的酒店銷售量，是難以在每個季度做到45萬間預訂量而被迫放棄。

　　原本10月份的官司一拖再拖，直到12月也沒有開庭。第三方分析人士認為：“最后這場官司會不了了之，雙方業務相互依存度依然較高，最后可能會私下解決。”這將雙方置于既合作又博弈的巧妙關系中。

　　正當藝龍、去哪兒開展公關戰時，一個悶聲賺錢的競爭對手出現了。去哪兒內部豎起的紅色橫條幅顯示了其真正的競爭對手——美團網。美團網內部透露，美團酒店預訂已經超過去哪兒，直追藝龍。因為團購這種新模式沖破了酒店行業“價格一致性”原則，且用“預付款”的方式改變了酒店的現金流模式。如今，攜程內部正將團購業務從二級頻道調為一級頻道，進行商業模式的多維度探索。

　　每當看見一個新模式，在線旅游巨頭們唯恐不全，紛紛跟進。如今，去哪兒攜程藝龍等都發展了團購、直銷、今夜特價等多種酒店模式。但隨著BAT用資本換時間的快速入局，市場變得更加復雜。

　　BAT資本催熟

　　百度投資去哪兒引發了行業的連鎖反應，BAT紛紛入局在線旅游正為這一亂戰火上澆油。

　　藝龍對去哪兒的警惕始于去哪兒開始做TTS模式，真正畏懼的卻是百度的流量導入。藝龍高管稱：“開始覺得去哪兒自己的力量也不是那么大，做TTS就是多了一個競爭對手而已，所以也不是很在乎。但是百度去收購，把很多的流量獨家給它，我們想投放廣告都不讓我們投。”

　　2011年6月，百度收購去哪兒，出資3億美元占有去哪兒62%的股份。去哪兒上市前的招股說明書中顯示了與百度達成的“知心搜索”合作協議：百度授予去哪兒對百度“知心搜索”旅游產品和旅游類中間頁的獨家運營權，涉及機票、酒店和商業性獨家產品，并承諾2014、2015和2016年給去哪兒帶的流量最低在21.9億、21.9億和21.96億。

　　事實上，早在百度推行阿拉丁計劃的時候，藝龍曾接觸百度希望能夠高價買下百度的中間頁搜索遭到拒絕。“去哪兒答應百度收購的條件是百度的中間頁只能賣給它。”藝龍告訴記者：“用這種方式做，某種程度上百度也就跟我們形成競爭了，就覺得不能夠過多依賴百度。”

　　藝龍曾痛下決心與去哪兒分手，并調整廣告策略。之前，藝龍只投放網絡廣告，與百度、去哪兒等搜索引擎合作。從2012年4月開始，藝龍開始轉變廣告策略，與分眾傳媒、框架傳媒廣泛合作，并投放《中國好聲音》，主推藝龍無線客戶端。幸運的是，移動互聯網時代的到來讓藝龍絕處逢生，移動客戶端量增長迅速。如今，移動客戶端的預訂量占到了藝龍總體預訂量的30%，藝龍依靠搜索帶來的流量不足5%。

　　可以說，去哪兒從單純的搜索轉型TTS模式引起了藝龍的警惕，但百度入股后壟斷的流量優勢才是壓倒藝龍去哪兒合作的最后一根稻草。

　　事實上，藝龍也并非勢單力薄，騰訊在2011年用8440萬美元收購了藝龍16%的股份，成為僅次于Expedia的第二大股東，并曾用QQ客戶端等多個渠道推廣藝龍。

　　在線旅游的中小企業也紛紛站隊，希望能夠獲取帶入流量的戰略投資。在2013年底，騰訊在2012年首次投資同程網之后，又追加了5億元的投資，同程網CEO吳志祥稱，騰訊還將利用QQ和微信平臺，為其帶來入口資源。

　　此外，阿里巴巴相繼投資同游網和在路上，并成立淘寶旅游;京東商城以千萬美元價格收購了“今夜酒店特價”。去哪兒上市給百度帶來巨大財務收益的同時，百度積極布局的輕應用正以在線旅游業為率先突破點，并與各類景點、門票繼續推進中間頁戰略。

　　攜程也不甘示弱。在攜程創始人兼CEO梁建章回歸后，原CEO范敏開始負責攜程的投資業務。攜程副總裁楊瀾稱2014年是攜程的“投資年”，去年12月，攜程先后投資易到用車和一嗨租車，試圖打造一整套的旅游服務體驗，在此前，攜程已經投資途家網、非常準、松果網等一系列在線旅游網站。而途牛旅行網已提交招股說明書，試圖借資本先行一步。

　　移動焦慮癥

　　梁建章曾經做過一個預測，5～10年以后，至少70%預訂都將是在PC和移動端進行的，呼叫中心會占到1/5。他認為，只要攜程能在這70%里面占到10%～20%，就可以保持在第一陣營。

　　移動互聯網正以全新的特性重組在線旅游行業，各類細分垂直應用層出不窮，快速變化給行業帶來的焦慮感始終存在。

　　2012年，梁建章還在美國尚未回歸時，就給了攜程一個新指示：進軍移動互聯網。那時，去哪兒在移動客戶端上的整體營收已經占到了總業務的30%，而打開攜程的App，隨便選擇一個最常見的旅游城市，當地的旅游景觀在攜程客戶端上寥寥無幾。

　　攜程移動的掉隊最終喚回了梁建章，他在回歸攜程之后開始親自盯此業務。不久，攜程手機端酒店預訂交易峰值占比突破40%。截至去年11月，去哪兒網、攜程、螞蜂窩客戶端的市場份額位列前三甲：38.86%、27.75%和9.87%。

　　為了獲取移動端的市場份額，攜程、藝龍、同程網等紛紛參與價格戰。藝龍最新財報顯示， 2013年業務量明顯增加，全年交易額突破100億元人民幣，凈營收達到10億元，同比增長36%。同時，藝龍也出現高達1.68億元人民幣的凈虧損，這也是藝龍近年來的首次巨虧。

　　而在App的設計中，為了防止下一個“去哪兒”逆襲，大型OTA們紛紛將最好的模式和上下游細分領域收入囊中，利用開放平臺的方式做一個“大而全”的旅游“入口”。

　　去哪兒、攜程的App正在不停地升級與趨同中。去年5月，去哪兒推出第一版接送機服務，7月推出打車服務，8月底推出與大眾點評、美團等合作的“身邊”服務。去哪兒網副總裁諶振宇告訴開放的邊界：“作為一個平臺，去哪兒希望覆蓋用戶的吃住行游購娛，選取哪些項目的標準是保證有超過20%的人會使用它。”

　　TTS模式某種程度上幫助去哪兒平緩地過渡到移動時代，同時也讓去哪兒越來越像一家OTA。然而，攜程也正在推進開放平臺的擴張，雙方的業務模式越來越趨近。

　　盡管如此，創始基因已經決定了兩家公司的不同。莊辰超在搜索領域的摸爬滾打甚至比百度CEO李彥宏還要長，去哪兒的理念是用技術解決信息不對稱問題。而攜程成立的時候互聯網還沒有普及，更依賴于呼叫中心和發卡地推建立好服務。與攜程提供“最好的服務賺取最高的利潤”不同，去哪兒的定位是“提供最低的價格和合理的服務”。

　　梁建章曾問七天連鎖酒店創始人鄭南雁，跟去哪兒合作以后的感受如何?曾擔任攜程高管的鄭南雁說，去哪兒后臺那套按效果付費的系統，攜程幾乎不可能做到;如果攜程要做，幾乎要把整套業務體系和IT架構打散，其龐大的工作不可想象。

　　“但如果去哪兒變身OTA，就到了攜程最擅長的領域，攜程就安全了。如果攜程是一只獅子，一只狼對它來說是無所謂的，但他如果能夠把天上飛的那只鷹撲到地上肉搏，它就贏了。” 鄭南雁這樣評價在線旅游的競爭。

　　這不僅僅只是一場鷹與獅子的競爭。當二者商業模式相互融合，或許恰恰說明攜程和去哪兒都已走過高速增長期，不得不借助已有模式在紅海中爭奪新的業務增長點。這些新增長中，創業公司全新的基因和專注也不無突破的可能。放眼長遠的未來，最后真正勝出的，可能是如Airbnb、Uber等在夾縫中創新的“小公司”。

　　濃縮觀點：

　　1.在線旅游第一次的挑戰與顛覆來自于去哪兒。2010年7月，去哪兒TTS(Total Solution)模式上線，商業模式不再是純搜索。由于TTS模式可以追蹤最后真正成交的訂單量，去哪兒從CPC(按點擊次數付費)向CPS(按效果付費)模式拓展。

　　2.正當藝龍、去哪兒開展公關戰時，一個悶聲賺錢的競爭對手出現了：美團網。團購這種新模式沖破了酒店行業“價格一致性”原則，且用“預付款”的方式改變了酒店的現金流模式。在線旅游巨頭們唯恐不全，紛紛跟進。

　　3.藝龍對去哪兒的警惕始于去哪兒開始做TTS模式，真正畏懼的卻是百度的流量導入。百度授予去哪兒對百度“知心搜索”旅游產品和旅游類中間頁的獨家運營權之后，藝龍開始轉變廣告策略，并主推藝龍無線客戶端，在移動互聯網時代絕處逢生。

　　4.去哪兒后臺那套按效果付費的系統，攜程幾乎不可能做到;如果攜程要做，幾乎要把整套業務體系和IT架構打散，龐大的工作不可想象。但如果去哪兒變身OTA，就到了攜程最擅長的領域，攜程就安全了。

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